Niektórzy twierdzą, że śmiałe czasy globalnego handlu minęły - dziś nad wszystkim unosi się cień ostrożności. A jednak postęp wciąż należy do tych, którzy patrzą na świat zewnętrzny, adaptują się szybciej i sięgają dalej. Lawina nowych niepewności zmusza duże firmy do modyfikacji swoich modeli analitycznych, uruchamiania dodatkowych zasobów - często w czasie rzeczywistym - a nawet do całkowitego przemyślenia strategii. Jak duże europejskie grupy mogą wyjść z tego zwycięsko? Oto wnioski od międzynarodowych menedżerów i partnerów zaprezentowane podczas Coface Country Risk Conference 2026.
Eksperci:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Prezes Renault Group
- Xavier HUILLARD, CEO Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner w McKinsey
Jeśli chodzi o mapowanie ryzyka, kolejne lata mijają, a dla dużych korporacji wyglądają niemal tak samo.
Już od ponad czterech lat jedno pozostaje niezmienne: wśród największych zagrożeń dla globalnych firm zdecydowanie dominuje ryzyko geopolityczne. Wyprzedza ono zarówno ryzyka technologiczne - które coraz częściej postrzegane są także jako szansa - jak i wyzwania związane z transformacją energetyczną.
komentuje Sandra Sancier‑Sultan, Senior Partner w McKinsey.
Jeśli w tej sytuacji można dostrzec jakąkolwiek jasną stronę, to fakt, że długotrwała, skrajnie zmienna i nieprzewidywalna rzeczywistość wzmocniła odporność zespołów zarządzających w międzynarodowych firmach - a tym samym znacząco podniosła ich zdolność do szybkiej adaptacji.
Koniec ery beztroskiej globalizacji
Niedawne wydarzenia - konflikt w Ukrainie, wojna handlowa czy rozpad historycznych sojuszy - diametralnie zmieniły sposób, w jaki organizacje postrzegają tego typu ryzyka. „Te zagrożenia bez wątpienia zyskały na intensywności” - przyznaje Xavier Huillard, prezes i dyrektor generalny Grupy Vinci, mimo swojego wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu kryzysowym. „Działamy w Afryce od ponad 90 lat, gdzie zamachy stanu zdarzają się regularnie” - podkreśla.
Zdaniem Jean‑Dominique’a Senarda, prezesa Grupy Renault, zmiana sięga jeszcze głębiej: „Przeszliśmy od ery beztroskiej globalizacji do epoki konfrontacji bloków”, z których każdy skupia państwa „stosunkowo jednorodne pod względem gospodarczym, politycznym i militarnym”.
Konsekwencje tej transformacji są liczne: wdrażanie pakietów politycznych o potencjalnie znaczącym wpływie gospodarczym; strategie zabezpieczania dostępu do kluczowych surowców, takich jak metale ziem rzadkich; jednostronne wycofywanie się z porozumień, nawet tych zawieranych z wieloletnimi sojusznikami; podważanie zasady swobody prowadzenia działalności gospodarczej; zagrożenia dla bezpieczeństwa głównych szlaków handlu międzynarodowego - i wiele innych.
Działamy dziś w świecie o rosnącej złożoności, w którym nawet niewielkie napięcie geopolityczne potrafi zagrozić ciągłości biznesu.
podsumowuje Jean-Dominique Senard.
Globalni gracze w nowej rzeczywistości
Nie da się ukryć, że niektóre grupy mogą być częściowo odporne na te zawirowania ze względu na specyfikę swojej działalności. „Ponieważ świadczymy usługi kluczowe dla funkcjonowania społeczeństwa, popyt pozostaje stabilny we wszystkich krajach, w których działamy” - zauważa Estelle Brachlianoff, prezes i dyrektor generalna Veolii, która niedawno sfinalizowała m.in. . przejęcie o wartości 2,6 mld euro w Stanach Zjednoczonych.
Mimo to nowe otoczenie makroekonomiczne i geopolityczne przekłada się na bardzo konkretne konsekwencje dla operacyjnego i strategicznego zarządzania niemal każdą organizacją.
Czasy szczegółowych, pięcioletnich planów strategicznych dobiegły końca.
zauważa Sandra Sancier‑Sultan.
W środowisku naznaczonym powtarzającymi się wstrząsami zwinność stała się absolutnym wymogiem. Ta zmiana skłoniła organizacje do preferowania zdecentralizowanych modeli operacyjnych. „Bycie graczem wielolokalnym daje nam zwinność niezbędną do realizacji naszych celów” - mówi Estelle Brachlianoff, podkreślając jednocześnie znaczenie „dywersyfikacji jako sposobu na ograniczanie ryzyka całej grupy”.
Tego podejścia nie można jednak uznać za pozbawione ryzyka. „Musimy uważać, aby nie rozproszyć się zbyt szeroko” - dodaje Estelle Brachlianoff, podczas gdy Xavier Huillard zaznacza, że „wysoki poziom decentralizacji nie może prowadzić do utraty spójności całej organizacji”. W tym kontekście kluczowe staje się oparcie działalności na stabilnym i solidnym modelu zarządzania, kierowanym przez liderów zdolnych do zachowania równowagi i niewpadania w nadmierne reakcje na każdy wstrząs.
„Jeśli okoliczności tego wymagają, firma musi być w stanie zmienić kurs - bez wywoływania dramatycznych konsekwencji” - zauważa prezes Vinci. W tym sensie niedawne, wymuszone wycofanie się zachodnich przedsiębiorstw z Rosji przypomniało, że taki scenariusz wcale nie jest teoretyczny.
Utrzymując tempo
W środowisku naznaczonym utrzymującą się niepewnością wstrzymanie kluczowych inicjatyw do czasu „uspokojenia sytuacji” może wydawać się kuszące… ale nie dla liderów dużych organizacji. „Moim zdaniem największym ryzykiem jest bezczynność” - podkreśla Estelle Brachlianoff. „Utrzymanie właściwego tempa działania jest absolutnie kluczowe”.
Podzielając tę perspektywę, prezes Renault Group zwraca uwagę na konieczność ciągłego wprowadzania innowacji oraz wykorzystywania najlepszych praktyk wypracowanych na innych rynkach - w tym w Chinach, gdzie firma zaczerpnęła inspiracje z wybranych metod produkcyjnych, aby obniżyć koszty wytwarzania nowego elektrycznego Twingo, produkowanego w Europie i wycenionego poniżej 20 000 euro.
Postępy AI w dużych organizacjach - wciąż niejednoznaczne
Mimo to, świadomi społecznych niepewności związanych z upowszechnieniem sztucznej inteligencji i konieczności ich wyprzedzania, wielu liderów postrzega tę technologiczną rewolucję przede wszystkim jako szansę. „AI wygeneruje ogromne potrzeby inwestycyjne, zwłaszcza w zakresie budowy centrów danych, a także skłoni nas do prac reengineeringowych, które zawsze tworzą wartość” - zauważa Xavier Huillard.
„AI pozwoli organizacjom działać znacznie efektywniej” - zgadza się Estelle Brachlianoff. Dzięki wzrostowi produktywności oraz poprawie jakości produktów i procesów technologia ta może, zdaniem Jean‑Dominique’a Senarda, stać się dla Europy ogromną szansą, by „w pewnym sensie dogonić Chiny”.
Jednak w pełni na tę transformację zdecydowała się jak dotąd stosunkowo niewielka grupa firm. Według McKinsey jedynie około 10% dużych organizacji przeszło już z etapu eksperymentów do wdrożeń na większą skalę - i nawet wtedy adopcja ogranicza się zwykle do wybranych obszarów działalności.
Wielu menedżerów krytycznie ocenia gwałtowny wzrost nakładów na IT, uznając, że nie przełożył się on jeszcze na wymierne korzyści.
zauważa Sandra Sancier-Sultan.
> Poznaj historię Renault Group i dowiedz się, jak od ponad 50 lat zarządza swoimi ryzykami we współpracy z Coface.
